亚星管理的基本模式介绍
（一）目标管理机制
亚星公司近年来一直推行目标管理机制，且成效显著。这一机制以年度经营为主线，将整体经营目标进行层层分解落实，让其辐射到企业的各个层面，真正做到了人人肩上有指标、千斤重担有人挑，有力地保障了企业整体经营目标的实现。从过往实践来看，实施这一机制的几年里，目标年年都能超额完成，使得企业保持着较强的增长趋势。
在目标制定方面，亚星公司有着科学严谨的做法。例如对于主要原材辅料价格，会通过测算成本倒推的价格，并结合上年实际采购平均价格以及上年最后一个月的平均价格来综合分析确定。像某种物资在 98 年平均采购价格为 248 元 / 吨，98 年 12 月份平均价格为 238 元，而经过对生产该种产品的成本倒推，最高限价不能突破 250 万元，经过细致分析，为确保该种产品相关目标达成，最终确定最高采购价
230 元的目标。通过这样详细且贴合实际的目标制定，为后续各环节的执行提供了清晰的方向。
230 元的目标。通过这样详细且贴合实际的目标制定，为后续各环节的执行提供了清晰的方向。
（二）责任考核体系
亚星公司针对物资采购部门等各环节采取了承包考核的方式，具体为年度承包、分月考核、年终统算。在这种考核体系下，有着明确的奖惩兑现规则。规定若完成年度承包目标，物资采购部门负责人年收入能够达到公司职工收入的 2—5 倍，部门人员的奖金收入则为一线生产人员的 2 倍。
年度考核的主要指标聚焦在对主要原材辅料按每月规定的最高控制价格上，以节约额比例来提奖，不过采购物资的质量是作为否决项存在的。比如公司供应处 98 年采购成本下降了 9.5%，大大超过了下降 2% 的承包目标，但由于在采购质量上出现过三次不合格的情况，结果被否决了 40% 奖金。
不仅如此，在备品备件采购、设备招标方面，如果能为企业节约资金、取得明显经济效益的，会实行单项奖励，当然前提是要经审计确认才行。对于承包修理费用目标，按节约额的 4% 给予提取。要是员工能对市场价格信息了解及时，并向公司提出建议且带来明显经济收益的，同样也会进行单项奖励。像 98 年信息中心从网上获悉，湖南一家生产的阀口袋比亚星公司当时使用的厂家每条便宜 0.75 元，按全
年计算可节约 75 万元，企业采纳了这条信息后，相关人员就获得了一定的奖励。而对于采购环节的验收、检验、入库等，各部门也需按各自在 “购销比价” 体系中的职责接受考核，对于那些非法私自收受回扣、损公肥私、高价采购商品、泄露采购物资控制价格机密等违规行为的员工，会给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等相应处分。
年计算可节约 75 万元，企业采纳了这条信息后，相关人员就获得了一定的奖励。而对于采购环节的验收、检验、入库等，各部门也需按各自在 “购销比价” 体系中的职责接受考核，对于那些非法私自收受回扣、损公肥私、高价采购商品、泄露采购物资控制价格机密等违规行为的员工，会给予通报批评、调离岗位、罚款、记过、除名等相应处分。
（三）民主决策程序
在采购管理方面，亚星公司深刻认识到权力集中、暗箱操作等问题可能带来的不良影响，因而提出 “集中权力分散化，隐蔽的权力公开化” 这一理念，并建立健全了采购组织保证体系。
公司专门成立了以总经理为组长，副总经理和计划、财务、审计、供应、采购、质检、物管、企管、信息中心等部门负责人为成员的公司价格监控领导小组。采购的重大事项都由领导小组集体研究决定，充分体现民主决策。同时，明确各级管理者和职能部门在采购管理上的职责，让各环节相互制约、监督到位，确保采购价格的制定和实施做到决策程序透明，价格内部公开。
在物资采购价格的决策上，会根据采购物资类别和金额的大小，实行分类管理。对于主要生产消耗物资价格的制定，首先由供应部门提出建议，提交经营调度会研究，再由主管副总经理审核；与此同时，审计处物价科和公司信息中心会依据所掌握的市场价格信息，将同类产品的市场价格及分析情况直接提供给总经理；最后，经营副总理审核的价格与总经理掌握的价格在经理办公会（成员即是价格监控领导
组成员）碰头，经过比价后，由总经理签字形成价格表，供应部门便严格按照此价格表执行。而对于其他采购物资的价格确定，在 5000 元以下的由供应部门处级负责人确定，5000 元到 30000 元的则要报分管副总经理审定。
组成员）碰头，经过比价后，由总经理签字形成价格表，供应部门便严格按照此价格表执行。而对于其他采购物资的价格确定，在 5000 元以下的由供应部门处级负责人确定，5000 元到 30000 元的则要报分管副总经理审定。
